CARLOS LOPES
(HP, 21/12/2016)
A Associação dos Engenheiros da Petrobras (AEPET) publicou um trabalho essencial para a compreensão dos problemas recentes a que a falta de patriotismo e a ganância (pelo poder, ou, simplesmente, pelo dinheiro) levou a nossa maior, mais estratégica e mais popular empresa.
Trata-se de “Engenharia e Gestão de Empreendimentos”, do engenheiro Eugênio Miguel Mancini Scheleder. O autor foi engenheiro de projeto, gerente de projetos de transporte e gerente-geral de empreendimentos industriais do Serviço de Engenharia da Petrobrás (Segen). Em 1991, assumiu, no governo, sucessivamente, até 2005, os cargos de Secretário Nacional Adjunto de Energia, Presidente da Comissão Nacional de Gás Natural, Diretor de Gestão, Diretor de Investimentos Estratégicos do Ministério do Planejamento e Assessor Econômico do ministro do Planejamento.
Em suma, alguém bastante categorizado, engenheiro da Petrobrás desde 1963, cuja vivência profissional é parte da história da empresa.
Quando a Petrobrás foi fundada, relata Mancini, não havia um “modelo de gestão”. Os empreendimentos que o então Conselho Nacional do Petróleo (CNP) transferiu à Empresa, no início, eram tocados individualmente. E os serviços de engenharia eram externos – não apenas à Empresa, mas ao país:
“Antes da criação da Petrobras, o CNP vinha recorrendo a grandes firmas estrangeiras para fornecer os serviços de engenharia, gerenciamento, suprimento e construção das unidades a serem instaladas. Foi assim com a Riam [Refinaria de Mataripe], contratada com a M. W. Kellog Co., com a Refinaria de Cubatão (Panamerican Flydrocarbon Research Inc. e Fives-Lille & Schneider), com o oleoduto Santos-Jundiaí (Williams Brothers Co.), com a unidade de Destilação de Óleo de Xisto em Tremembé/SP (Foster Wheeler Co.) e com os navios da Fronape (estaleiros da Suécia, Inglaterra, Holanda e Japão).”
Mas essa situação era um obstáculo à missão da Petrobrás: dotar o país de autossuficiência petrolífera e abastecer o mercado interno. Daí, o grande esforço para superá-la: “em 1955, foi fundado o Centro de Aperfeiçoamento de Pesquisas de Petróleo (Cenap), um órgão dedicado à formação e ao desenvolvimento de recursos humanos e, também, às pesquisas em exploração e produção de petróleo”. Em 1966, “as atividades de ensino e aperfeiçoamento passaram para o Serviço de Pessoal (Sepes), enquanto que as atividades de pesquisa ficaram a cargo do Centro de Pesquisas e Desenvolvimento (Cenpes). O Cenap foi, na verdade, o embrião do Cenpes e da atual Universidade Petrobras”.
A partir de 1960, por consequência desse esforço, os engenheiros e geólogos estrangeiros, até então contratados pela Petrobrás, foram gradativamente substituídos por engenheiros brasileiros.
Além disso:
“Ao longo da década de 60, a diretriz de concentração progressiva da compra de materiais e equipamentos no mercado fornecedor interno, desenhada pela Petrobras desde os anos 50, foi consolidada. Em 1962, a Empresa iniciou um programa voltado para a diversificação e a ampliação das linhas de produção dos fabricantes nacionais, de forma que os mesmos pudessem se capacitar para atender, em quantidade e em qualidade, as encomendas que seriam feitas pela Companhia para os seus investimentos. Essa iniciativa propiciou um forte e expressivo crescimento da capacitação industrial brasileira, mesmo fora do eixo Rio-São Paulo. Assim, já em 1968, cerca de 79% do valor total dos materiais e equipamentos adquiridos pela Petrobras referia-se a compras realizadas no mercado brasileiro.”
Foi nessa década – a de 60 do século XX – que a Petrobrás deixou as contratações “turn-key” (em que toda a obra é entregue a uma só empresa) e adotou as contratações “de parcelamento dos serviços por especialidade, com a integração da gestão realizada pelas equipes de engenharia da Petrobras” (grifo nosso).
O importante, aqui, é a concepção predominante na Petrobrás a partir dessa época, coerente com a visão de um desenvolvimento nacional:
“Mesmo sem dispor, em seus primeiros anos de atuação, da experiência técnica e gerencial exigidas para a condução de grandes empreendimentos, as unidades responsáveis pela engenharia na Petrobras sempre conferiram uma prioridade absoluta ao planejamento e ao projeto de engenharia. No início dos anos 60, era comum ouvir, no antigo Serviço de Engenharia (Senge): ‘Sem planejamento e sem projeto, não se consegue construir nem uma casinha de cachorro’. Muitos anos depois, as experiências consolidadas pelo Geop – Grupo Executivo de Obras Prioritárias – e pelo novo Serviço de Engenharia (Segen), cunharam dois lemas: ‘Nenhum empreendimento será melhor que o seu planejamento’ e ‘Nenhuma obra será melhor que o seu projeto’”.
Foi a partir de 1965 que começaram o planejamento – e consequente execução – das grandes obras que expandiram a capacidade de refino e armazenamento da empresa: a Refinaria de Paulínia (Replan), ainda hoje a maior do país em capacidade de refino, a ampliação da Refinaria de Cubatão (Rpbc), as unidades de óleos lubrificantes da Refinaria de Duque de Caxias (Reduc) e o oleoduto São Sebastião-Paulínia.
Para essas obras, a Petrobrás estabeleceu o Grupo Executivo de Obras Prioritárias (Geop), “abrangendo todas as fases dos empreendimentos (projeto de engenharia, compras, construção, montagem e pré-operação). O prazo para a conclusão de todas as obras não deveria exceder mil dias corridos, cerca de três anos” (grifo nosso).
Por exemplo, a Refinaria de Paulínia (Replan) foi “iniciada em 22/05/1970 e concluída em 12/05/1972”.
Somente para comparação: a pedra fundamental da Refinaria Abreu e Lima foi lançada em dezembro de 2005. Hoje, 11 anos depois, apenas uma das unidades de refino ficou pronta. Quando as obras acabarem, e a segunda unidade de refino entrar em funcionamento, Abreu e Lima terá, aproximadamente, metade da capacidade de Paulínia.
SUCESSO
A partir do final de 1972, “o volume de obras revelou uma tal curva ascendente que não comportava qualquer improvisação”. Entre essas obras, todas entregues dentro das metas de custos e de prazos, estavam a Refinaria Presidente Getúlio Vargas (Repar), em Araucária/PR, a Refinaria de São José dos Campos (Revap), em São Paulo, a ampliação da Replan, “além de inúmeros dutos, terminais, instalações de produção em terra e no mar, obras de construção civil e muitos outros empreendimentos por todo o País”.
Diz o engenheiro Eugenio Mancini:
“Até o ano 2000, a Petrobras foi construída assim, privilegiando as atividades de planejamento e de engenharia e mantendo um controle efetivo do projeto, das compras e da construção das novas unidades. Refinarias, dutos, terminais e unidades de produção de óleo e gás, incluindo plataformas e instalações marítimas, foram planejados, projetados e construídos com a engenharia da Companhia exercendo o papel de integradora das atividades de planejamento, projeto, suprimento de materiais e equipamentos e contratação dos serviços de construção e montagem. O Cenpes, o Segen e o Sermat foram estruturados para atender a esse modelo de gestão de empreendimentos e para, utilizando o poder de compra da Petrobras, orientar o mercado fornecedor brasileiro para a melhoria contínua dos índices de qualidade e produtividade e para o aumento da participação da indústria nacional na implantação de novas unidades.
“A receita era simples, objetiva, racional e óbvia: a Petrobras assumia os riscos de projeto, de mercado e de gestão e desenvolvia, por meios próprios ou contratados, os projetos de engenharia básica e de detalhamento. A medida do avanço dos trabalhos, realizava a compra dos materiais e equipamentos e contratava, na época adequada, as empresas especializadas na construção e montagem das instalações. Os contratos podiam estabelecer pagamentos por administração, por preços unitários e por preço global, total ou parcial, dependendo do nível de informação disponível à época da licitação. Um planejamento detalhado, também executado pela área de engenharia da Petrobras, estabelecia a rede de precedência das atividades e orientava as ações a serem adotadas ao longo do empreendimento. Custo, prazo e qualidade eram os parâmetros controlados neste modelo de gestão, integrados e garantidos pela prioridade conferida ao planejamento e ao projeto de engenharia”.
ATAQUE
A famosa – por sinistra – gestão Reichstul, no entanto, destruiu, a partir do ano 2000, esse modelo e essa experiência bem sucedida (sem nenhum exagero: extremamente bem sucedida). Seu aspecto mais conhecido, até hoje, é a tentativa de mudar o nome da Petrobrás para “Petrobrax”, eliminando o Brasil do nome da empresa. Mas isso foi mais o sintoma – embora, um sintoma, como diriam os médicos, patognomônico, decisivo para o diagnóstico da doença.
A Petrobrás foi dividida em 40 unidades de negócios autônomas, “destinando às áreas de tecnologia, engenharia e materiais um papel próximo ao de prestadores de serviços” (grifo nosso).
Esse esquartejamento da empresa tinha por objetivo a privatização aos pedaços da Petrobrás. Do ponto de vista da gestão, observa Mancini:
“Contrariando toda a experiência técnica e gerencial acumulada por essas áreas, a nova orientação corporativa abriu caminho para a experimentação de modelos de gestão de obras considerados, historicamente, do interesse das grandes empreiteiras, modelos esses que sempre foram formalmente repelidos pela Petrobras durante todo o período de atuação do Geop e do Segen.
“… a criação da unidade de Engenharia, que substituiu o Segen – atuação assemelhada à de uma empresa prestadora de serviços – contribuiu, decisivamente, para a terceirização e o enfraquecimento das atividades de planejamento, de projeto e de gestão de obras.
“… a Petrobras teve reduzido o seu poder de compra e a sua influência sobre o mercado, perdeu participação e poder no gerenciamento da implantação das novas unidades produtivas e tornou-se um alvo preferencial dos interesses e das manobras de mercado do cartel de grandes empreiteiras prestadoras de serviços de construção e montagem.
“… o modelo baseado na contratação do tipo EPC (Engineering, Procurement and Construction) tornou-se a primeira opção (…), patrocinada pelas diretorias de Abastecimento e de Serviços, transformada em procedimento padrão pela gerência executiva da Engenharia.
“Esse modelo, baseado na licitação de grandes ‘pacotes’, com valores muito elevados, prevaleceu nas contratações da Engenharia ao longo da última década, tornando-se um fator relevante de elevação de custos e de acréscimo dos prazos dos empreendimentos” (grifo nosso).
Mancini mostra que essa política, iniciada pelos tucanos, mantida, ampliada e cevada pelo PT, ia completamente contra os interesses e a história da empresa – vale dizer, os interesses e a história do país:
“A exemplo do que acontece nos casos de contratação do tipo ‘turn-key’, a opção por um contrato EPC pode ser justificada quando a empresa proprietária não dispõe do conhecimento técnico e gerencial necessário (…).
“Não era esta, certamente, a condição da Petrobras no ano 2000, detentora de um imenso conhecimento tecnológico e de uma extraordinária experiência no gerenciamento das atividades de projeto, suprimento e construção.”
O autor elenca os prejuízos causados à empresa por essa agressão (os grifos abaixo são nossos):
“(i) Perda do controle sobre o projeto: a contratada principal, geralmente um consórcio de empresas, passou a ser responsável pela complementação do projeto básico, execução do projeto executivo, suprimento de materiais e equipamentos, subcontratação das empresas construtoras das obras e pela fiscalização técnica e gerencial dessas empresas; a Petrobras abriu mão do planejamento, do projeto e da fiscalização técnica e transferiu para a contratada a responsabilidade pela gerência do empreendimento, em especial, projeto, suprimento e construção, e montagem.
“(ii) Transferência dos riscos do projeto: no modelo EPC, esses riscos são precificados e, quando não incorridos, transformam-se em ganhos adicionais para as contratadas.
“(iii) Licitação antecipada dos ‘pacotes’: Implica na realização de licitações com informações não consolidadas, projetos imaturos e previsão de prazos e custos irreais.
“(iv) Ajustes no fornecimento e excesso de aditivos: os inevitáveis ajustes das partes que não foram suficientemente definidas antes da licitação resultam em um excessivo número de aditivos contratuais e em custos e prazos muito maiores do que os previstos.
“(v) Benefícios contratuais para a contratada: as melhorias e otimizações de qualquer natureza, constituem benefícios exclusivos para as contratadas, enquanto as onerações suscitam a apresentação de pleitos contratuais, na tentativa de obter da Petrobras alguma compensação.
“(vi) Perda da competitividade nas licitações: nos contratos EPC, os escopos são multidisciplinares e os valores excessivamente elevados, afastando as empresas especializadas e de porte médio, capazes de oferecer propostas com menores custos. Essa condição promove uma enorme concentração de recursos contratados com um reduzido grupo de empresas de maior porte. Em face da intermediação da contratada, os preços obtidos dessa forma não representam os melhores preços que podem ser oferecidos pelo mercado. A verdadeira competição ocorre, então, na subcontratação dos serviços pela contratada, quando surge a oportunidade de, com o projeto suficientemente desenvolvido, contratar, com menores riscos, companhias de menor porte.
“(vii) Perda do poder de compra: na contratação do tipo EPC, o poder de compra da Petrobras junto ao mercado de fornecimento de bens e serviços é transferido a terceiros. Na esteira dessa transferência de poder, instalou-se um processo de enfraquecimento da engenharia de projetos e da indústria de óleo e gás no País, uma vez que as contratadas principais dos contratos EPC têm a sua atenção e o seu esforço voltados para os resultados de cada contrato e, ao contrário da Petrobras, não têm interesse em cumprir a política de conteúdo local nem de contribuir para o desenvolvimento e a preservação da engenharia de projetos e da indústria de fabricação nacionais.”
O ROUBO
Os “modelos de gestão” do neoliberalismo têm, como tudo nessa fase especialmente decadente do imperialismo, fundamento na desigualdade. Resumindo:
A única teoria do neoliberalismo é a de que a desigualdade é o motor do progresso. Ainda que esses vigaristas não o digam dessa maneira, quanto mais desigual a sociedade, melhor para eles. Alguns, mais estúpidos (Margaret Thatcher, Ronald Reagan), não conseguiram ficar calados a esse respeito: até formularam a questão desse jeito.
Trata-se de uma consequência dos próprios interesses de classe que defende: aqueles da oligarquia financeira, parasitária e monopolista.
Mas não é somente a desigualdade preexistente, segundo esses sociopatas econômicos e políticos, que constitui (ou deve constituir) o motor da sociedade, e, sim, antes de tudo, a desigualdade engendrada pelo próprio neoliberalismo ao saquear a coletividade, isto é, o dinheiro e a propriedade do povo, o dinheiro e a propriedade nacionais, principalmente estatal, para transferi-los aos tiranossauros financeiros (que não se assuste o leitor com essa comparação jurássica: os tiranossauros foram extintos, no final das contas).
Daí a liquidação das instâncias coletivas – em suma, a política do “Estado mínimo”, a começar pela privatização geral de ativos públicos – que poderiam se opor aos monopólios financeiros e cartéis.
No caso da Petrobrás, Mancini frisa, fortemente:
“A contratação do tipo EPC faz parte de um modelo de gestão que resulta em custos mais elevados para a Petrobras, por sua própria natureza (…) e pela dificuldade, intrínseca ao modelo, de inibir as manobras de mercado e a formação de cartéis pelas empresas fornecedoras de bens e serviços. Sem muita dificuldade, é possível vislumbrar a possibilidade de ganhos indevidos ou excessivos das contratadas, distribuídos na ‘caixa preta’ de suas propostas a preço global e localizados em margens resultantes de riscos e contingências não incorridos, subcontratações, diferenças nos preços de compra e venda de bens, tributos recuperáveis não repassados, otimizações de projeto em benefício próprio e expectativas de aditivos decorrentes de alterações de escopo e de prazo, entre outros fatores.
“Devolver o comando da Petrobrás à Petrobrás”
“A prática continuada desse modelo favoreceu iniciativas do mercado contrárias aos interesses da Companhia, a exemplo do denominado ‘Clube de Empreiteiras’, hoje conhecido. A repetição desse modelo, ao longo dos últimos dez anos, (…) tornou a Petrobras refém da atuação e do interesse de cerca de 10 a 12 grandes empresas, nas quais foi concentrada a alocação de mais de 80% dos recursos contratados pela Engenharia. Contratos de enorme valor permitem pequenos percentuais de desvios, como tem sido revelado, sem chamar a atenção. Ao mesmo tempo, um pequeno número de empresas facilita o entendimento entre elas e favorece a negociação com gestores e agentes desonestos, que podem ser cooptados por meio de propinas, garantia de manutenção no cargo e outros meios espúrios.
Como já dissemos em outra oportunidade (ver nosso livro “Os Crimes do Cartel do Bilhão Contra o Brasil”, Fundação Claudio Campos, 2016), a rigor, esse “modelo de gestão” é dirigido, como são os “modelos” do neoliberalismo em geral, para o roubo do dinheiro público e da propriedade pública. Os neoliberais acham que eles são ideais, exatamente porque facilitam – e promovem – o roubo daquilo que é público.
O engenheiro Mancini formula essa questão de outro modo:
“Para que a defesa da Petrobras seja efetiva, além da preservação dos valores éticos e do estabelecimento de regras para o comportamento do empregado, há que se adotar um modelo de gestão de obras transparente e capaz de defender a Empresa das manobras de mercado possíveis de ocorrer em qualquer atividade de prestação de serviços no País.
“O modelo de contratação do tipo EPC é tão prejudicial à Petrobras que, mesmo que não ocorra qualquer corrupção ou desvio, a Empresa perde da ordem de 30 a 40% no custo e no prazo do empreendimento, em face da intermediação das atividades de gerenciamento e da transferência, para a contratada, dos riscos e dos benefícios da otimização técnica e gerencial dos projetos.
“Não há qualquer evidência de que as obras da Petrobras tenham se tornado menos dispendiosas, de melhor qualidade e de menor prazo do que antes da implantação do atual modelo. Ao contrário, (…) permitiu que elas elevassem os preços em suas propostas de forma arbitrária, acobertadas por um cartel que se formou, exatamente, pela falta de competitividade das licitações e pelo pequeno número de empresas em condições de celebrar contratos multidisciplinares e de grande valor (EPC).
“Além disso, a Petrobras vem perdendo, ao longo do tempo, a sua capacitação em atividades inerentes à implantação de grandes empreendimentos, em especial no planejamento integrado, na execução e fiscalização de projetos de engenharia, no gerenciamento de interfaces e na fiscalização técnica dos serviços de construção e montagem.”
A observação que se segue, diria qualquer observador político, é a cara do PT estilo Dilma – e, também, dos tucanos estilo Fernando Henrique:
“A atitude gerencial que vem sendo consolidada nos últimos anos, caracterizada por uma crescente aversão a riscos e responsabilidades, parece decorrer de um reconhecimento, por certo equivocado, de que, em termos de planejamento, projeto, gestão e fiscalização, as empresas contratadas estariam, hoje, mais capacitadas do que a Petrobras.”
Pelo contrário, diz Mancini, “a atuação da Petrobras como integradora foi a base sobre a qual, historicamente, foram estruturadas as áreas de engenharia, tecnologia e materiais. Essas áreas acumularam uma experiência e um ‘know-how’ consideráveis, contribuindo enormemente para a criação e o desenvolvimento do mercado brasileiro de fornecimento de bens e serviços destinados ao setor de óleo e gás. O abandono progressivo da experiência técnica e gerencial acumulada pelo Segen, iniciado após a reestruturação do ano 2000, criou a oportunidade para se instalar um modelo de gestão de obras baseado em contratos do tipo EPC, com grandes danos à Companhia”.
A conclusão do engenheiro Eugênio Mancini é irretocável:
“O combate à corrupção é uma prioridade e uma obrigação, não só do ponto de vista dos valores, mas, também, pelas perdas financeiras impostas à Empresa. Apenas o reforço dos instrumentos de controle, entretanto, não será suficiente, se os procedimentos adotados favorecerem perdas para a Companhia. Tudo indica que, se o modelo de gestão de obras permanecer atrelado à estratégia de contratação baseada em licitações do tipo EPC, a Petrobras continuará sujeita à atuação dos cartéis de empreiteiras e poderá sofrer severos danos financeiros, ainda que não ocorram desvios, fraudes e atos de corrupção de seus empregados. O modelo de gestão dos empreendimentos precisa mudar. A estratégia de contratação precisa mudar. Os contratos precisam mudar. Esta é a mudança essencial.”
Qual é a mudança, é algo claro, mas o autor explicita a sua essência:
“Devolver o comando do processo à Petrobras, para conduzir o planejamento e o projeto de engenharia, contratar os serviços com empresas especializadas e adquirir os materiais e equipamentos diretamente dos fabricantes qualificados, reduzirá os prazos e os custos dos empreendimentos e trará benefícios relevantes para a Companhia e para o mercado fornecedor brasileiro, que resultará fortalecido”.
